No comments
2014-04-23
Share:

[one_half]

Az elmúlt időszakban számos hazai vezetőt sikerült támogatnom pozíciójának újragondolásában, a róluk kialakult imázs alakításában, személyes márkájuk építésében. Függetlenül attól, hogy éppen egy energetikai területen dolgozó vezetővel, egy pénzintézet első emberével vagy egy művésszel, dolgozom együtt, legalább egy közös pontja van az együttműködéseknek, nevezetesen, hogy a partnerben teljesen más kép alakult ki a problémáról, mint ami a valós probléma maga.

Ügyfeleim jellemzően valamilyen kommunikációs nehézséggel keresnek meg. Úgy érzik, hogy a kommunikáció hatékonytalan szervezése, félrecsúszása, esetlegesen hiánya okozza azt, hogy sem az általuk irányított szervezet, sem az ő személyes érvényesülésük nem olyan irányban és dinamikával halad előre, mint ahogyan azt ők elképzelik, elvárják.

A valós okokat ugyanakkor jellemzően rosszul azonosítják. Általában ugyanis nem a szervezet, hanem éppen saját kommunikációjuk elégtelen a személyes céljaik támogatásához. Nincs tudatosan kialakított személyes márkájuk, amelynek mentén a külvilág hozzájuk a személyes céljaiknak megfelelően viszonyulni tudna. („Márkakezdeményeket” egyébként néha fel lehet fedezni, de ez egy ösztönös, és általában nem végigvitt tevékenység eredménye.)

Iván, a szakember vezető

Tipikus példája ennek ügyfeleim közül Iván (a nevet természetesen megváltoztattam), aki harmincas éveinek végén járó első számú vezető egy nagy magyar vállalatnál. Az általam csak szakember vezetőnek nevezett típus jellemző képviselője: 15 éve van a pályán, karrierje – elsősorban iparági és szakmai hozzáértésének köszönhetően – töretlenül ívelt felfelé az elmúlt években, tehetséges és ambiciózus. Amikor hozzám fordult, másfél éve volt az adott vállalat első embere, ahova a tulajdonosok azért nevezték ki, hogy az új stratégiának megfelelő irányba állítsa a vállalatot. Elmondása szerint az első egy évben minden remekül haladt, azóta viszont úgy érzi, valami megtorpant.

Ő maga röviden így írta le a helyzetet.

„Eleinte jól alakultak a dolgok. A folyamat elején mindennek tudtak örülni, ám egy idő után ez átcsapott egy kimondatlan neheztelésbe, amelynek nem értem az okát. Ma ott tartunk, hogy igazából fogalmam sincs, hogy mi van. Nem értem őket, nem tudom, mit akarnak.”

Attitűd és soft-skill

Az első beszélgetésünkön már tudtam, hogy komoly baj van. Tisztán kirajzolódott ugyanis, hogy a megtorpanás elsősorban az ő saját attitűdjéből és kommunikációs soft skill-jeinek hiányából fakad. Iván nem volt képes a számára fontos személyek irányában, egy tudatos, szervezett személyes brand mentén, felépíteni magát. Nem volt képes a tulajdonosokat, motivációikat, vele szemben támasztott elvárásaikat megérteni, majd visszafordítani.

Iván ugyanis tipikusan az a fajta CEO – és egyébként a felső vezetők 30-35 százaléka ebbe a csoportba tartozik –, aki kiváló szakember, de eszközrendszeréből személyiségénél fogva hiányzik az őt körülvevő interakciós térben, kapcsolati hálóban való navigáció képessége. Az ilyen vezetők szerint persze a networking felesleges energiapazarlás, hiszen a szakmai teljesítményük önmagáért beszél.

A következmény világos: a számukra fontos célcsoportok tagjai (jellemzően a tulajdonosok és CEO társak) elismerik ugyan a teljesítményüket, ám személyes kötődés az informális kapcsolatok hiánya miatt – a külső partnerek és tulajdonosok általában egy merev, megközelíthetetlen, „nem közéjük való” személyiségként azonosítják őket –, nem tud kialakulni.

A „kiközösítettség” érzése sok esetben tovább rontja a helyzetet. Iván esetében például elindított egy védekezési mechanizmust, amely egy roppant szarkasztikus, csipkelődő, picit önelégültnek tűnő kommunikációs stílusban csúcsosodott ki. Ez azután öngerjesztő spirálként gátat szabott a kapcsolatépítésnek, megölte a networkingre önállóan tett halovány kísérleteket.

Egy teljesen új világ nyílik fel

Ivánnak, és a hozzá hasonló vezetőknek elsősorban abban kell segíteni, hogy felismerjék: a körülöttük kialakult helyzet elsősorban bennük gyökeredzik, és nem a külső percepciókból fakad. A külvilág azért nem fogadja be őket, mert nincsenek minőségi kapcsolataik és kötődéseik. Mert nem hangolódnak rá a számukra fontos emberekre. Mert nem építenek fel egy olyan konzisztens képet, személyes márkát, amely megfelel mindannak, amit ezek a fontos emberek tőlük várnak.

Ha ezt felismerik, és korrigálni szeretnének, akkor jellemzően képesek lesznek elsajátítani azokat a technikákat és módszereket, amelyeket tudatosan alkalmazva újradefiniálhatják, újraformálhatják elsőként saját viselkedésüket és attitűdjüket, majd informális és formális kapcsolataikat is. Képessé válnak arra, hogy megértsék kapcsolataik – rájuk irányuló – motivációit, és azoknak megfelelően, tudatosan alakítsák interakcióikat. A folyamat révén gyakorlatilag egy teljesen új világ nyílik fel előttük, amelyben – tapasztalataim szerint – nagyon gyorsan otthonossá válnak.

A folyamat nem kíván önfeladást sem. Ivánt is sikerült úgy újraformálni, hogy kapaszkodóit megtarthatta. Az építkezés alapja a számára biztonságot nyújtó szakmaiság volt, erre húztuk fel személyiségének új rétegét, illetve személyes brandjét. Sikerrel, hiszen Iván mindmáig vezeti a céget, és kapcsolata is rendeződött a tulajdonosokkal.

[/one_half]

[one_half_last]

There is one recurring factor that I see in almost all of my personal branding assignments. I have successfully supported many Hungarian managers in recent years in rethinking their image and building up or strengthening their personal brands. Regardless whether they work in the energy or in the financial sectors or if they happen to be artists, my partners always form an absolutely different – and I have to say mostly false – view about the problem they are facing, from what the problem really is.

In most cases, my clients turn to me because they sense a weakness in their communication. They feel their personal ambitions or their company’s ambitions are not pointing in the right direction, or they see that the progress is far from being as dynamic as it should be. Typically, they think the reasons behind this type of problems could be found in inefficient corporate communication.

But their approach is often mistaken. Usually, their problems do not stem from the communication function of an organization, but are more likely to come from the client’s own personal communication style and (in)efficiency in reaching the desired goals. It turns out that they do not have systematically built personal brands showing the outside world their personality and their personal goals. (However, sometimes you can discover elements of a strong personal image or brand, but these are more likely the results of instinctive image building efforts.)

David, the expert manager

David (name altered for privacy reasons) is a top manager at a major company in Hungary. He is in his late 30s and represents a typical character with issues I’m trying to highlight. David is typically the company leader I’ve started to call the “expert manager”. He has 15 years of experience in his profession, he is talented and ambitious. His career – mostly thanks to his industry and professional know-how – is on rising track, undiminished. When he turned to me for help, he had been the CEO of the company for almost a year. He was appointed to the position to steer the company in a direction that was in line with the  new corporate strategy. As he recalls, in the first few months, everything seemed smooth, but after a while he started to feel that the progress got stuck.

He described the situation as follows:

“At the beginning, everything went fine. Early in the process the stakeholders were happy for almost everything we accomplished, but after a while it turned into some kind of an unspoken resentment and I don’t know why. Now, we are at a point where I have no idea what is going on. I don’t understand them; I don’t know what they expect.”

Attitude and soft skills

Following our first meeting, it was obvious to me that his progress got stuck because of his attitude and his lack of soft skills required for interpersonal relationship management. On his own, David was unable to build a deliberate and organized personal brand visible to the stakeholders important for him. He did not understand the owners, their motivations and their expectations of him. It’s a situation he ended up quite naturally because David is a typical CEO of the kind – and 30-35% of CEOs belong to this group – who has outstanding professional expertise, but exactly due to his personality, he lacks the skills needed for navigating this special social web, or interactional space. This type of executives usually deems networking unnecessary or a waste of energy since they believe their professional résumés and accomplishments speak for themselves.

The results are clear: the target groups (mainly the owners and C-level counterparts) of these executives tend to acknowledge great performance, but due to the lack of informal channels,  they cannot establish personal relationships with the executives – and quite often, they find these CEOs simply inaccessible.

Feeling like being an “outcast” often makes things worse. In David’s case, for example, it triggered a defensive mechanism that ended up with David developing a sarcastic, biting and seemingly self-righteous style of communication. This turned into a vicious circle, blocking him from developing relationships further, killing every single faint attempt of networking.

A whole new world opens up

CEOs similar to David all need help in realizing that the situation escalating around them is mainly rooted in their minds and personalities, not in others’ perceptions about them. As they do not have quality relationships and personal attachments to their stakeholders, these members of the outside world are not going to let them in. The main reason for this is that they don’t consciously work on building a consistent image, a personal brand that suits the expectations of the people important to them.

Once their realize this issue and have the will to fix it, they are typically able to adopt the tools and the know-how they can use to redefine and reshape their personal attitude and behavior and, as a result, their formal and informal relationships as well. They will be able to understand the motivation of their relationships and in line with those they can consciously shape their interactions. In the end, a brand new world opens up for them, which they usually learn to navigate comfortably in no time.

This process doesn’t mean that the participants have to give up their personalities. Together with David, we were able to reshape his attitude in a way that allowed him to remain fully in control. We used his working expertise and professionalism that made him feel secure as the basis of the process, bringing new layers of his personality and personal brand to the surface. Today, David is still at the helm of the company and the earlier hiccups in his relationships with the owners are all smoothed out.

 [/one_half_last]

Kapcsolódó bejegyzések

by